Centrais de negócios ambiciosas como os associados

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Por Alessandra Morita - 01/12/2008

As centrais fazem hoje bem mais do que negociar. Algumas ...

As centrais fazem hoje bem mais do que negociar. Algumas abriram centros de distribuição, outras criaram novas empresas. Seus sócios descobriram que podem extravasar sua saudável ambição.

Para as centrais de negócios, a meta de realizar compras em conjunto foi alcançada com êxito. Graças ao poder de barganha conquistado, elas compram hoje com preços vantajosos e boas condições de pagamento, e contam com o apoio da indústria no ponto-de-venda. Agora as centrais querem mais. Além de compartilhar certos custos, como os de comunicação, desejam também acumular ganhos com logística e até novas empresas – Ltda. ou S/A. Ninguém tem medo de empreender.

Uma Empresa S.A.
O salto da mineira Unissul

Não satisfeitos com os bons resultados gerados pelas 26 unidades no sul de Minas Gerais, os 13 participantes da central Unissul tornaram-se sócios em uma empresa S.A. (Sociedade Anônima). Constituída hoje por um atacado e quatro lojas, uma em Alfenas e as demais em Paraisópolis, Passos e Campos Gerais, a empresa deve ganhar uma nova filial em 2009. “Nosso ritmo é o de inaugurar uma loja por ano”, afirma Carlos Magno, diretor da Unissul S.A. Os sócios detêm cotas iguais, exceto dois deles, que ficaram com 1% de participação cada. Magno explica que uma das vantagens da iniciativa é utilizar o atacado da empresa para receber tudo centralizado da indústria e faturar a compra em nome da Unissul S.A. Outro benefício é possibilitar aos membros uma marca própria, Classe A, que garante melhores margens, além de realizar compras de cargas fechadas e de grandes volumes de hortifrútis.

Magno conta ainda que as lojas S.A. funcionam como modelo de processos operacionais e administrativos. Servem de laboratório para testes, como o de mudanças no layout. E representam uma poupança para os acionistas. Está acordado entre os sócios que, nos cinco primeiros anos, todo o lucro do negócio será reinvestido nas próprias lojas para acelerar o crescimento. Os membros da central, contudo, não negligenciam seus negócios. Segundo Magno, eles continuam investindo em reformas e modernizações e inaugurando novas filiais. Até o momento foram aplicados R$ 10 milhões na S.A. A esse montante somam-se financiamentos do BNDES e operações de leasing. Os direitos e deveres de cada participante são definidos em estatutos, como prevê a legislação das sociedades anônimas. Já as metas são tratadas em reuniões realizadas semanalmente. Para este ano, a central estima crescimento de 12,5% no faturamento das lojas associadas na comparação com o ano passado. Já as unidades que formam a S.A. deverão alcançar alta de 34%.


Uma Empresa LTDA.
Supervizinho aposta em um Cd próprio.

Já a central Supervizinho, formada em 2001, está sofisticando sua operação. As empresas, todas de São Paulo, criaram um centro de distribuição (CD). Para viabilizar o empreendimento, instituiu-se uma empresa mercantil sem fins lucrativos junto aos órgãos competentes – a Supervizinho Ltda. O CD, cuja operação ainda está no começo, receberá as entregas dos fornecedores e será responsável pela distribuição às lojas associadas. A indústria fatura direto para a empresa mercantil, que, por sua vez, emite uma nota para as filiadas aplicando uma pequena margem – suficiente para pagar as despesas do CD (aluguel, funcionários, etc.), uma vez que não pode haver lucro na operação. “Conseguimos dos fabricantes um desconto de 2% a 3% pela entrega em um único local. Para o fornecedor, há ainda um benefício adicional, o de emitir apenas uma nota fiscal”, afirma Lucia Morita, presidente da associação.

Ela ressalta, no entanto, que para alguns associados a principal vantagem é o acesso a novos produtos. “Antes a indústria negociava com a central, mas entregava em cada unidade. O que acontecia é que alguns supermercados não alcançavam a cota mínima exigida pelo fabricante para a entrega e acabavam sem a mercadoria. Agora, com o CD, o supermercadista consegue receber esse produto pelo caminhão da central junto aos outros pedidos”, explica Lucia. Segundo ela, outra vantagem é comprar de algumas indústrias que não atendiam diretamente o pequeno varejo, caso da Ceras Johnson.

Entre os fornecedores que já entregam no CD estão Sara Lee, Camil, Adria e Fugini. Em breve, Nestlé e Unilever também farão parte desse grupo. Elas se encontram em fase de cadastro e levantamento de documentação.  Com o CD, a presidente da associação acredita que será possível realizar de 40% a 50% das compras em conjunto. Atualmente, o índice é de apenas 10%.


Dezoito das 20 empresas que pertencem à central são sócias da empresa mercantil, que detém o centro de distribuição. Cada uma possui uma cota. “Devido a uma exigência legal, só puderam participar do empreendimento os supermercados que optaram por declarar o lucro real junto à receita federal”, explica Lucia. O espaço do CD – localizado na Via Anhangüera, em São Paulo – é alugado e o transporte para as associadas, terceirizado.

Gestão de RH
Redeconomia saiu na frente

Os associados da Redeconomia, do Rio de Janeiro, compartilham a estrutura de recrutamento, seleção e treinamento de funcionários. O serviço é oferecido há seis anos pela central e conta com dois profissionais especializados nessa área, inclusive uma psicóloga. “Como todos usam a estrutura, conseguimos diluir os custos”, comenta Ronaldo Teixeira, diretor da central. Segundo ele, a seleção é feita com base em critérios que valem para todas as empresas. Um exemplo é priorizar os candidatos que moram próximo ao trabalho. “O custo do vale-transporte representa de 1,5% a 2% da folha de pagamento”, afirma. A área de recrutamento e seleção atua quando um associado vai inaugurar uma nova loja. Nessa ocasião, contrata-se normalmente cerca de 60 empregados. O departamento de RH da central recebe os currículos, seleciona os mais adequados, faz testes e entrevistas. Quem passa por essas etapas é encaminhado ao supermercado, responsável por definir os contratados. Os profissionais passam também por um treinamento na associação antes de a unidade ser inaugurada. Os programas incluem, por exemplo, manipulação de alimentos. A vantagem de a central assumir essa tarefa é permitir que o varejista concentre-se no que realmente interessa: a abertura da nova filial.

Os profissionais que já fazem parte das empresas associadas também fazem cursos de capacitação. No primeiro semestre, participam os funcionários que atuam na operação e em áreas técnicas, como açougue e padaria. No segundo, é a vez dos que ocupam cargos de chefa. Eles recebem treinamento em liderança de equipes. Há ainda seminários e palestras para os empresários, cujos temas estão voltados para a gestão dos negócios.



Marcas Exclusivas
Estratégia da gigante rede Brasil

Ela nasceu para troca de experiências. Fortaleceu-se sob esse pilar para, então, adotar estratégias que beneficiam suas dezesseis empresas. Trata-se da Rede Brasil, com lojas espalhadas por 11 Estados e faturamento em 2008 de R$ 7,5 bilhões. Uma de suas iniciativas, tomada para fidelizar os clientes, é oferecer aos associados a oportunidade de vender marcas exclusivas, importadas diretamente dos fornecedores. Entre as empresas que podem usufruir desse benefício estão Coop (SP), Zona Sul (RJ), Bahamas (MG), Imperatriz (SC) e Modelo (RS), entre outras. “Um grupo pequeno de sócios já comprava diretamente, enquanto os demais adquiriam de importadores”, conta José Stecca, diretor comercial da associação. Como a central compra um volume alto, as redes conseguem oferecer em seu sortimento 25 marcas exclusivas provenientes de diversos países. Há geléias da Dinamarca, vinhos chilenos e argentinos. Outro exemplo é o azeite vendido com o nome Mediterrâneo, comprado direto do fornecedor italiano, dono da marca Olitalia. Para o Natal, foram importados enfeites. “Até o fim do ano, as nossas importações somarão cerca de R$ 80 milhões”, afirma Stecca. O consultor Francisco Rojo, especializado em marketing de alimentos, acompanha a Rede Brasil desde o início. Para ele, o perfil dos associados é um dos diferenciais, uma vez que fazem parte do grupo redes de médio e grande porte, líderes em suas regiões. O maior alicerce, no entanto, é a troca de experiências entre as diversas áreas dos supermercados. Com essa finalidade, foram criados comitês, como os de marketing, comercial, tecnologia da informação, infra-estrutura, entre outros. Recentemente, o grupo responsável por marketing decidiu introduzir sacolas ecologicamente corretas nas redes que integram a central. O resultado foram 300 mil unidades que chegaram às lojas neste mês de dezembro. Outra iniciativa foi a criação de personagens da Turma do Mercado, que vão estampar alguns produtos exclusivos, como os ovos de Páscoa que serão vendidos no ano que vem.

Futuro das Centrais
Novos formatos e novos negócios

Alejandro Padron, executivo de consultoria da IBM, acredita que essas decisões tomadas pelas centrais representam apenas o prenúncio do que virá ou de como se fortalecerão ao longo dos anos. Para reduzir custos, aumentar a eficiência, elevar vendas e crescer, as centrais deverão apostar de maneira ainda mais agressiva em marcas e cartões próprios, investimentos na mídia e adequação de layouts. Tendem a operar diversos formatos de lojas, a exemplo do que fazem as demais redes do setor. E encontrar formas de criar negócios paralelos e até empreendimentos diferentes. Com o ganho de escala, novas exigências do mercado e novas formas de constituir empresas, as centrais deverão ganhar fôlego e espaço. “Essa é a tendência”, conclui Padron.

Tendência
Central européia faz aquisições

Fruto de aliança formada por cinco grandes grupos de supermercados, de diferentes países da Europa ocidental, a central de negócio Coopernic cresce por meio de aquisições. Em 2007, comprou 80% do grupo Iki, que opera supermercados na lituânia e na Letônia, no leste europeu. Para Alejandro Padron, executivo de consultoria da IBM, a central fez o negócio porque queria entrar em um mercado com potencial de crescimento superior ao dos países onde as redes atuam individualmente. Segundo comunicado da Coopernic, na época da compra, o objetivo era ocupar uma lacuna entre os mercados da Polônia e da Rússia. Além disso, o Iki é o terceiro maior grupo de varejo alimentício entre os países bálticos. A taxa de crescimento anual é de 30% em faturamento. “Esse modelo de expansão, capitaneada por uma central, poderá ser adotado no futuro aqui no Brasil”, diz o especialista. Criada em 2006, a Coopernic é formada pela alemã Eewe, a belga Colruyt, a italiana Conad, a francesa Leclerc e a suíça Coop. A central surgiu para comprar em maior escala, reduzir custos e oferecer maior variedade de produtos ao consumidor. Padron lembra que a união permite fechar acordos internacionais com as indústrias e desenvolver fornecedores no mundo todo.

Mais Informações:
IBM: www.ibm.com/br/services/bcs/
Rede Brasil: (11) 5054-2932
Redeconomia: (21) 2584-3082
Supervizinho: www.supervizinho.com.brunis
Sul: (35) 3422-7609

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